物业公司着力打造知识型员工

　　2003年1月11日,物业公司在车站路颐而康职业技术培训中心举办了由水电员、保洁员、保安人员80于人参加的“转变观念、调整心态、苦练内功、共同拓展就业之路”的转岗培训班。公司领导唐萌庭到会并做了重要讲话，邀请公司劳动人事部谢文部长，杨柏林处长和颐而康技术培训中心聂海燕老师授课。
　　如何提高员工的素质，已经成为企业迫切需要解决的实际问题。对此，物业公司着力营造有文化、有专业知识的人才成长环境，相继展开了“学知识、学技术”为内容的岗位培训。引导青年从原来的“缺什么、补什么”向“一专多能、一岗多证”的转变；从一纸文凭定终生的传统思想向倡导终生学习的全新理念转变。一年来，80%以上的员工在原有的基础上职业技能提高了一个台阶物业公司的领导班子及重点培养的青年干部7人参加了建设部企业经理资质培训并获得证书：公司各站、科、队主要管理人员50人参加了湖南省物业管理师资质培训均获得物业管理师证书；管理人员20人次参加总公司，公司举办的“WTO”知识培训班、ISO9000内申员和文秘知识培训，中青年职工计算机普及率为90%以上。
　　同时为了进一步提高自身素质和管理能力，领导班子成员3人和部门领导、管理人员20余人参加省委党校大专班、湖南师大物业管理本科班学习，还有数10人参加不同专业的大专、本科学习，物业公司上下形成一股浓厚的学习风气。

走社会化物业管理之路

　　 湖南六建兴发物业管理有限责任公司自改制以来，积极学习摸索市场经验，内强管理外闯市场，经过一年多的摸爬滚打，成功走上社会化物业管理之路，赚取了自己的第一桶金：“在长沙市接管物业总建筑面积150万m2，接管面积位居星城同行业之首；其下属的外墙清洗公司承接了五星级宾馆——通程大酒店等众多高层建筑的清洗业务；荣获‘长沙市物业管理优秀单位’称号，并当选‘长沙市物业管理协会副理事长单位’……”

转体改制 走主副分离之路

　　 兴发物业公司改制前是湖南第六工程公司的行政后勤部门，主要负责各种行政后勤事物。无偿服务的传统模式造成了后勤资产得不到充分利用，后勤生产力被严重束缚。1996年，湖南第六工程公司对后勤实行承包制，定额补贴，成立了物业管理分公司，但还不是真正意义上的实行后勤社会化社会改革，吃“大锅饭”、平均主义现象仍然十分突出。一万余人的大型国有企业，后勤生活系统职工最多的时候近千人，每年六公司支付后勤这一块的费用庞大。在激烈的市场竞争中，企业要支付巨额的费用养活这么多非生产人员，已严重阻碍了企业的生存发展。为顺应市场竞争需要，建立现代企业制度，2002年底，原六公司物业管理分公司采取资产重组与六公司整体剥离改制组建成立了兴发物业公司，实行主业和副业分离，促使物业管理走向市场化、专业化、社会化，由企业管理型、社会福利型向经营管理型、服务创效型的专业公司发展，建立起法人治理结构、完善了法人财产权，成立了依法自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。

走向市场 打造社会化物管

　　 俗话说，万事开头难。作为朝阳产业的物业管理行业更是如此。在兴发物业公司成立之初，虽然六公司将闲置的房产、地产通过关联交易委托公司管理，并根据国家有关规定和市场行情制定了一套物业管理有偿服务的标准，为后勤脱离主体、走向市场、自我发展创造了良好的条件。但是公司面对的更多的是职工观念陈旧、管理水平和劳动技能低下、启动资金匮乏、经营项目单一等重重困难。据公司经理柳清文介绍，当时公司面临的最大难题是员工普遍缺乏以市场为导向、融入市场的理念，他们当中大多数难以摆脱计划经济模式的思维，“等、靠、要”的思想十分严重，甚至对分配的工作岗位挑三拣四，认为自己的工作低人一等。因为长期管理5、60年代建起来的硬件设施落后的老区（经济适用房、安居房），员工的管理水平和劳动技能普遍低下。此外，公司接管的业务全部是由六公司指定，主要为企业内部员工服务，员工们从来没有踏入社会去承揽业务，缺乏社会物管经验。为此，兴发公司在经营管理体制、运行机制、公司结构治理、职工队伍建设、多途径创业和走可持续性发展之方面狠下了工夫，尤其是将重点放在了走社会化物业管理之路。
　　 兴发物业公司管理层意识到企业要谋求发展，就要参与市场竞争。市场能给企业提供一个竞争的平台，让企业得以在竞争中发展壮大。企业市场化就意味着必须以市场作为资源配置的基础，优胜劣汰，适者生存。于是公司使出了第一招：广泛拓展业务渠道，主动跳出亲缘物业的小圈子，把眼光投向市场。2002年12月，公司以议标的形式夺得了长沙市新世纪城市商业广场物业管理权，这是公司涉足社会物管的“处女作”。该商场是五城会的配套设施，约2.2万m2，是一个集经营服饰、餐饮、休闲为一体的综合性商场。当时一道参与议标的还有几家知名的物业公司，而与这几家物业公司相比，兴发物业公司在市场经营方面还是个新手，社会物管经验几乎等于零。他们在制作标书这一关上就被“卡”住了，不知道标书的具体内容是什么，怎么去做标书，他们感到无从下手。但是市场是无情的，很容易就坐失良机。于是，2002年春节，公司专门成立了一个招投标班子，他们放弃与家人团聚的机会，深入长沙市有名气的物业公司学习取经。经过努力，公司最终在投标中脱颖而出。但是随后业主提出要求：公司不能在这个项目上赢利。对于这样一个最敏感最事关切身利益的问题，公司领导班子因考虑到这是公司走向市场的关键一步，而从最初意见分歧最终达成一致意见，同意业主的要求。
　　 公司当上商场的“大管家”之后，便努力扮演好自己的“角色”，不断在学习中成长，在实践中进步，尽快提高和完善服务质量。在商场的管理中，公司采取了一系列措施：一是分工明确，责任严格到人、规范运做；二是实行“首问负责制、首见负责制”，出现问题及时解决；三是牢固树立“完美源自细节”理念，要求员工从小事做起，从点滴抓起，给业主留下了良好的形象。因为表现出色，2003年公司一举夺得了长沙市“优秀物业管理小区”的桂冠，并且通过强化管理在这个项目上赢了利。公司员工认识到，物业管理从表面上看是对物的管理，但实质上是一个以人为本、为人服务的行业，只有用富有成效的工作、优质的服务和热诚的工作态度对待业主，用心服务、以诚取信，才能得到理解与支持，因此公司在服务小区时坚持人性化渗入的操作方式，给小区住户设计了三个服务质量档次：安心、舒心、开心。今年1月份在井湾小区，一尚未入住的住户到公司物管处投诉，说他家进了外人，水电在用，开关损坏。针对这一情况，物管处保安人员连续几天蹲点破案，发现是外来打工者所为，好言相劝制止了这种行为，并迅速恢复了住房的原有秩序，并还给住户一定的赔偿。此后这位住户逢人便说这个故事，物管处的服务自然让住户“安心”。还有位住户家晚上水管破裂，物管处一边督促修水管，一边端来凳子与住户聊天坐到凌晨2点直到恢复供水为止，业主对他们的要求当大事处理很满意，他们感到“舒心”。由于深入人心的服务，公司的名气与日俱增，现在公司通过进行市场跟踪调查，正在对市公安局经济适用房小区、百老会、三医院等单位的物业管理进行前期策划。
　　 第二招是：拓展新业务。公司成立的外墙清洗专业公司业务发展迅速，共承接了通程大酒店、长沙市海关大楼、省政府新办公楼等五个大项目，清洗面积超过185000m2、产值近70万元。同时，修缮公司努力向外突围，参与市场竞争，承接了700余米的金霞苑铁艺围墙，向市场迈出了可喜的一步。

自我发展 以品牌提升实力

　　 经过一年多的发展，兴发物业公司以成为一个有总注册资金300万元人民币，员工487人的物业管理企业，是长沙市物业管理协会副理事长单位。现在，公司从初创走向成熟到已初具规模，积累了丰富的物业管理经验，整体实力也有了质的提高。公司员工中各类专业技术人员和管理人员近百人，其中高级职称4人；“全国物业管理企业经理”10人；6人获得了建设部颁发的“物业管理从业人员”证书；50人获得“湖南省物业管理师”证书。迄今为止，公司在长沙市五区15片接管了总建筑面积约150万m2的物业，并多次荣获长沙市“长沙市管理先进单位”、“重合同守信用单位”、“长沙市诚信经营单位”。随着公司发展的加快，员工收入逐年递增，与前年相比，2003年员工工资增长了3%—5%。此外，据不完全统计，去年公司还积极为六公司的下岗职工提供就业岗位百余个。
　　 作为长沙市物业管理的新秀，我们相信兴发物业公司的社会化物管之路会越走越宽广……