浅析物业管理企业的改制与持续发展
　　　　　　　　　　　　　　　　　———— 兴发物业公司 柳青文


　　建立现代企业制度是我国企业尤其是国有企业所面临的重大体制改革课题。物业管理企业作为原来国有企业的一部分,也同样受到传统体制的影响,不少的物业管理企业不能适应市场经济的要求,经营机制不活,管理水平落后,服务意识不强,创新观念滞后,企业经营亏损,有的甚至没有经济上的独立自主权和决策权,这样不仅严重地制约了企业走向市场和在市场竞争中求生存、求发展,而且阻碍了物业管理市场的健康发展,也影响了物业管理市场化发展的进程。
　　根据党中央、国务院“竞争性、服务性企业,国退民进,有所为,有所不为”的国有中小企业改革的思路，以及建设部指出的：“物业管理己经形成一个相对独立的行业,逐步实行物业管理企业与房地产企业脱钩,独立进入市场,实施专业化经营将是大势所趋。”的发展方向，物业管理企业改制势在必行。
　　一、物业管理企业改制的实践
　　由于我国物业管理行业的企业化起步较晚且不够成熟,相应的法规也滞后，传统意义上的单位后勤管理已经不适应市场化、规模化、专业化发展的方向。如何面对市场、面对21世纪飞速发展变化的时代需要,这就迫使众多的物业管理企业不断从服务意识、服务理念、管理手段的创新,从可持续发展角度出发产生新的物业管理和服务模式，积极探索物业管理多样化形式,大胆利用股份制公司、有限责任公司等多种机制、多种形式,加快发展股份制经济。在过去的几年实践中,不少物业管理企业的改制(转制)已经出现了三种主要形式,即职工所有制、经营者持大股(管理层所有制)和外部投资者所有制。从它们的表现形式上来看职工所有制形式由于股权分散,没有解决好剩余控制权的分配等问题,造成“人人有股,无人负责”的状态。以迫使企业开始推行以经营者群体持股或“经营者持大股”为特点的“二次改制”。
　　按照有关“抓大放小,有所为,有所不为”的企业改制要求,积极探索建立真正的以资产为纽带的由法人、自然人多元投资的有限责任公司,明晰企业资产结构,明确各股东的责任、权利和义务,强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力,建立和健全物业管理企业所具备市场准入的基本条件。
　　二、物业管理企业发展面临的趋势
　　目前，物业管理行业竞争更加激烈：全国物业公司总数已超过两万家，而随着物业管理市场化进程的加快，更多的物业公司不断涌现；低价已经使很多公司无法单靠物业管理费养活自己，而在高档物业市场，登陆不久的洋物业已经开始摘取丰硕的果实。此外耐人寻味的是，近年来消费者对物业管理的投诉数量急速上升，“物业暴力”屡屡让业主们噩梦惊魂，期望更换物业公司成了他们无奈的选择。因此，企业形象、企业信誉在市场经济条件下是市场准入的一个重要条件。纵观当今著名的企业,无不注重企业的形象建设,把企业信誉作为企业生存的根本。其它行业,如有形的产品可以通过包装、展示、商标等形式来建立品牌形象,而物业管理提供的产品是无形的服务,必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意,才能为企业树立良好的形象,产生品牌效应。当前在许多房地产销售策划中,把信誉良好的物业管理公司提供物业管理作为一个非常重要的促销手段,就充分说明了物业管理企业信誉的重要性。品牌战略有两层含义:一是企业要成为社会信赖的、承认的企业;二是要勇于创“名牌工程”,塑造公司品牌,树立良好的企业形象。创名牌工程不能仅仅靠满腔热情,还必须依靠科学的管理和先进的科技手段。提高物业管理公司信誉,强化质量管理,可以通过全面实施IS09001质量体系,使物业管理与国际惯例接轨,并在企业内部形成一种内在动力,在提高管理水平和服务质量上下功夫,使企业的管理有章可循,步入规范化轨道,增强企业的竞争力。
　　同时,加强推行物业管理企业资质等级制度,不同的资质等级管理不同规模、不同档次的物业,并且可以有不同的收费标准,使名牌企业拥有品牌效益,使真正优秀的物业管理企业脱颖而出,并带动物业管理整体水平的提高。
　　三、物业管理企业改制后的持续发展
　　由于我国物业管理从诞生起，就是自产自管的模式，这样就造成了物业公司数量多、管理规模小、管理质量（水平）参差不齐、市场化程度低的不利局面。以湖南省物业管理市场而言，目前湖南省有近1000家物业管理企业,管理着约8343万平方米建筑面积,平均每家仅管理着不到10万平方米,人力资源、管理资源和技术资源的分散以及管理水准的较大差异的状况,和先进发达地区和国家的物业管理相比存在很大的差距。物业管理企业的市场化运作、规模化经营、专业化发展的道路，使资产重组和产权多元化不仅符合建立现在企业制度的客观要求,而且也是企业实现规模化管理、发展、市场化经营、运作道路的有效手段。一般来说,物业管理企业创新发展现在有3种产业重组的模式:(l)以寻求规模经济效益、实施专业项目管理为目的的产业重组、联合发展:(2)以按照物业管理的业务内容组建的专业服务管理机构,比如保安、保洁、绿化、工程维修等物业管理的专业子公司。它有利于统一物业管理专业服务的标准,统筹物业管理专业服务安排,提高资源的配置、使用效率。(3)以各联盟企业各自的长处、特色进行的人员、机构、资产的重新整合,组成集约化的新业务联盟形式的资产重组。这样既有利于节约管理成本、共享资源、实施品牌管理,又实行在管理上的统一模式,体现品牌特色,凭借优质化和人性化的管理与服务实现规模管理带来的经济效益和增强企业在市场上的竞争能力。在我国加入WTO以后，物业管理面临着空前的发展前景和竞争压力，在困难中崛起、在变革中做大、在竞争中求强，已经成为物业管理企业求发展的共识。物业管理企业要做大求强，必须创新机制，打破旧的框框套套。首先是观念的创新，其次是技术和管理的创新。企业只有通过不断的调整自身机制，加快创新力度与市场接轨，这样才能占领市场竞争中的制高点，或者说是增加对市场份额的占有。
　　物业管理企业要朝社会化、专业化、集团化方向发展。社会化程度的高低是衡量物业管理水平高低的一个显著标志。物业管理走社会化、专业化、集团化的发展道路,依靠现代化的管理手段和高水平的管理人才,对现代大规模的居住区实行集中统一管理是未来物业管理的发展方向。但是,在物业管理的发展进程中,一些物业管理企业为了与传统房屋管理体制相区别,又走进了另一个极端,不论是新组建的还是原单位后勤部门转制的物业管理企业,在成立时都选择了一条大而全、小而齐的模式,即每一个公司都组建财务、维修、环卫、绿化、保安等各个部门并聘请专业人士加盟,有的公司甚至对管理的几个相邻小区也都各成立一套配备齐全的部门,致使物业管理企业本已捉襟见肘的有限经费大部分用于支付人员工资,人浮于事、人才浪费现象非常普遍。
　　实行集团化管理,一是有利于节约成本,集团化的管理对公司管辖下所有物业,除各自物业必不可少的人员配置,其他的事务均统一调配实施,各物业项目的人力成本大为降低,能产生规模效益,虽然每个项目利润有限,但积腋成裘,从集团来看就会有良好的利润水平;二是有利于实施品牌管理,集团化管理将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜之下,即每个物业项目在管理理念、服务宗旨、机构设置、运作模式、工作机制、规章制度、行为规范、人事政策甚至是徽标、制服等方面都要体现品牌的要求。
　　通过资本运作，实施产业重组，走联合发展的道路的思路，把企业的所有权通过充分引入竞争机制，出售给企业现任管理层以外的投资或者通过增资扩股将控股股东地位让给外部投资者，这样，公司的控股权开始流动起来后，才有可能通过市场竞争机制给企业找到最合适的控制者。产业重组以后的物业管理企业发生了决策机制的变化、激励机制的变化、管理水平的变化和拓展效益的变化。主要表现在由于管理层风险意识大大高于国有企业,危机感强。所以企业在运行上一切以市场为导向,减少盲目性:观念更新使企业人事制度形式多样,灵活有效:在制度上管理规范、严格,加之有效的机制保障:自主经营意识增强,强调企业以产生经济效益为中心,新业务、新增长点开拓速度加快。
　　四、我物业管理公司改制初探出成果
　　三年来，公司通过改制,激活机制,基本形成了优胜劣汰、竞争上岗的用工机制。核心领导层努力学习,积极实践“三个代表”思想与时俱进,适时提出了“一个中心、二个理念、三退三进、四个战略”的工作方向和重点，同时又强调管理创新的服务理念。一个中心:即以ISO9001质量体系标准作为公司一切工作的指导标准；二个理念:即强调经济、效益领先的经营理念,又强调管理创新的服务理念；资产结构上实行国退民进，产业结构上实施差退优进、人员结构上推行老退新进的“三退三进”工作思路；实施低成本、专业化的成本优先战略, 规模化、高标准的规模化战略，管理、服务、效益创新的标新立异战略和人才优势的四个战略步骤。由于参与投资与决策,公司利益与员工个人利益更为密切,大大增加了员工的工作积极性。个人行为与企业命运息息相关,两者相结合的利益机制激发了职员的责任感、积极性和创造力。改制后,公司内部“以人为本、用心服务”的观念在强化, 奉行“以人为本”的服务理念，不断提升管理服务的质量， 工作方法从被动性开始向主动性转化,旧式物业管理的生存型开始向新型物业管理的拓展型转化,员工的工作积极性空前高涨。
　　而在三年前，公司改制成立之初，管理业务只局限于母公司属下的办公大楼、房地产开发项目、居住小区和后勤事务。为了开拓外部市场，公司时刻给全司员工洗脑，灌输“走出去”思想，并通过实施“全员入市、全员经营”战略，发动全司员工整合、利用社会资源，广交朋友、广揽业务，开拓外部市场。2002年12月公司以议标的形式获得了长沙市城市商业广场2.2万平方米的综合性商场物业管理权，成为了公司涉足社会物管的第一标，为走向外部市场一举奠定基础。随后，在2003年4月至2005年3月，公司又先后获得了长沙市开福区富湘园小区前期物业管理权、中山路百货大楼进行前期物业管理权、长沙县政务公开中心新大楼、长沙县县委现政府办公大楼和新宿舍区、湖南省妇幼保健院、长沙市大都市商业街、长沙湘绣城等物业管理业务。至今为止，公司管理的项目达15个、面积200万平方米，项目类型涵盖办公楼、小区等，管理业务涵盖物业管理、外墙清洗、保洁、保安、绿化、膳食餐饮、汽车美容服务、设备维修保养、基建维修、房屋装修等方面，致力于公众物业的管理。同时，将公司传统物业管理所经营的保安、设备维修、保洁和绿化职能，从原有管理中分离出去成立专业子公司如精创保洁有限公司、保安公司、家政服务公司、绿化维护公司等，按照专业化要求真正代表业主实施专业管理和质量监控，则将有效地利用整个社会资源，达到社会资源的有效配置。另外，公司采取“联合互补”的形式，与湖南省房协合作成立职业培训中心。就这样公司将经营触角延伸到了物业管理相关的上下游行业，以一业为主，多种产业共同发展的原则，在做好做强现有经营项目的基础上，开辟新的经营领域，在多元化发展的同时，提供多元化市场服务。公司改制三年来,经营收入提高59%，利润增加62%，管理面积扩大了近45%。这些直观的数据从一个侧面反映了企业改制的成果,说明改制的内涵和外延的效应正不断向新的高度和宽度延伸。
　　物业管理企业不能止步于常规的服务或单一的经营模式，必须适时有效地通过资本运作,实施产业重组, 建立平台和夯实基础，才能走可持续发展的道路，才能做大做强。只有这样，我们的企业最终将形成实力雄厚的物业管理龙头企业，并成为行业发展的标志。

　　　　　　　　　　　　该论文获得湖南省房地产物业管理二等奖

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